Wednesday, April 1, 2009

ဗုိလ္ခ်ဴပ္ႀကီးျမ၏သား ေစာေနစုိးျမ ေခၚ ေစာေတးေလး၏ေသြး ပန္းေရာင္

KNU ဗုိလ္ခ်ဴပ္ႀကီးျမ၏သား ေစာေနစုိးျမ ေခၚ ေစာေတးေလးႏွင့္ တပ္ဖြဲ႔ဝင္စုစု ေပါင္း ၇၈ ဦး၊ မိသားစုဝင္ ၁၂၀ ေက်ာ္ခန္႔ လက္နက္ႀကီးငယ္ ၂၅ လက္ႏွင့္ အတူ နအဖထံဝင္ေရာက္လာျခင္း အခမ္းနားႀကဳိဆုိပြဲတစ္ရပ္ကုိ လြန္ခဲ့သည့္
မတ္လ ၃၀ ရက္ေန႔က ျမဝတီၿမဳိ႕၌ ျပဳလုပ္ခဲ့ေၾကာင္း နယ္ျခား စစ္သတင္း ရပ္ကြက္မ်ား အဆုိအရ သိရသည္။
ျမဝတီၿမဳိ႕ အမွတ္ (၁၇) ဂိတ္လမ္းေၾကာင္းမွ အဆုိပါ ေနစုိးျမႏွင့္အဖြဲ႔မ်ား ယမန္ေန႔နံနက္ပုိင္းတြင္ စစ္ဝတ္စုံ၊ လက္နက္မ်ားျဖင့္ တန္းစီဝင္ေရာက္လာရာ ေကာ့ကရိတ္အေျခစုိက္ နအဖ၊ စကခ (၁၂) မွ ဗုိလ္မႉးခ်ဴပ္ေနလင္း၊ အေရွ႕ေတာင္တုိင္းစစ္ဌာနခ်ဴပ္မွ စရဖ G-1 ဒုတိယဗုိလ္မႉးႀကီးမ်ဳိးျမင့္တုိ႔က ေဒသခံဌာနဆုိင္ရာ အဖြဲ႔အစည္းအခ်ဳိ႕ႏွင့္ အတူ ပန္းကုံးစြပ္ ႀကဳိဆုိခဲ့ၾကသည္ဟု ဆုိပါသည္။
အဆုိပါလက္နက္မ်ားတြင္ M-79၊ 60 mm ေမာ္တာ၊ RPG-No.7၊ စက္လတ္ လက္နက္မ်ား တစ္လက္စီ ပါဝင္ခဲ့ၿပီး က်န္လက္နက္ငယ္မ်ားမွာ AK-47၊ M-16၊ ေမာင္းျပန္႐ုိင္ဖယ္မ်ား ျဖစ္သည္။
ေစာေနစုိးျမသည္ ဗုိလ္ခ်ဴပ္ထိန္ေမာင္ KNU/ KNLA ၿငိမ္းခ်မ္းေရးေကာင္စီအဖြဲ႔ႏွင့္ ေဆြမ်ဳိးေတာ္စပ္သူျဖစ္သည္။
ဗုိလ္ခ်ဴပ္ထိန္ေမာင္သည္ ၂၀၀၇ ခုႏွစ္၊ ေဖေဖၚဝါရီလ ၁၁ ရက္ေန႔က KNU မွခြဲထြက္ကာ KNU-KNLA/PC အမည္ျဖစ္ စစ္အစုိးရနဲ႔ၿငိမ္းခ်မ္းေရးျပဳလုပ္ခဲ့ၿပီး KNU ကုိဆန္႔က်င္တုိက္ခုိက္ေနေသာ ကရင္ၿငိမ္းခ်မ္းေရး လက္နက္ကုိင္တပ္ဖြဲ႕မ်ား အနက္ တဖြဲ႕ျဖစ္သည္။
ကရင္အမ်ိဳးသားအစည္းအ႐ုံး (ေကအန္ယူ)မွ ခြဲထြက္သြားသည့္ ဒီေကဘီေအအဖြဲ႕၊ ပဒုိေအာင္ဆန္း ဘုရားကုန္းအဖြဲ႕၊ ေစာေဌးေမာင္ ဦးေဆာင္သည့္ ေကအန္ယူ/ ေကအန္အယ္လ္ေအ ၿငိမ္းခ်မ္းေရးေကာင္စီအဖြဲ႕၊ ေစာသမူဟဲ၏ ေဟာင္သေယာအဖြဲ႕တုိ႔သည္ KNU မွခြဲထြက္လာၾကၿပီး စစ္အစုိးရတပ္ဖြဲ႕မ်ားနည္းတူ KNU တပ္မ်ားကုိ တုိက္ခုိက္ေန သည့္ အဖြဲ႕မ်ားျဖစ္သည္။
ေစာေနစုိးျမတုိ႔အဖြဲ႔မွာ KNU/ KNLA ၿငိမ္းခ်မ္းေရးေကာင္စီ အမွတ္- ၂၀၂ တပ္ရင္းအမည္ျဖင့္ ဖလူးေဒသ (ထုိင္းနယ္စပ္) ႏွင့္အျခားတစ္ေနရာတြင္ အေျချပဳလႈပ္ရွားမည္ဟု ဆုိသည္။
ဗုိလ္ခ်ဳပ္ထိမ္ေမာင္အဖြဲ႕သည္ စစ္အစုိးရအစီအမံႏွင့္ ဘုရားသုံးဆူေဒသတဝုိက္တြင္ နယ္ျခားကာကြယ္ေရး ျပည္သူ႔စစ္တပ္ဖြဲ႕အသြင္စခန္းခ်ရန္ ယခုအခါ စုိင္းျပင္းလ်ွက္႐ွိၿပီး မၾကာမီတြင္ ရတခမွ လက္နက္ ၂၀ လက္ခန္႔တပ္ဆင္ေပးလိမ့္မည္ဟု ၿငိမ္းတပ္ဖြဲ႕မ်ားၾကားတြင္ ေျပာဆုိေနၾကသည္။
လတ္တေလာရပ္တည္ႏုိင္ေရးအတြက္ ဘုရားသုံးဆူၿမဳိ႕ဝင္ထြက္ဂိတ္ (ဌာနေပါင္းစုံ အထူးစစ္ေဆးေရးဂိတ္)တြင္ ဗုိလ္ခ်ဳပ္ထိန္ေမာင္ တပ္ဖြဲ႕ဝင္အခ်ဳိ႕ထား႐ွိကာ ဂိတ္ဝင္ေၾကးေဝစုတစ္စု စစ္အစုိးရက ခြဲေဝေပးသည္။ ေစာေနစုိးျမ၏ တပ္ဖြဲ႕ဝင္မ်ား ရပ္တည္ႏုိင္ေရးအတြက္ကုိလည္း ရတခတုိင္းမႉးကုိယ္စား ယမန္ေန႕က ေငြက်ပ္သိန္းငါးဆယ္ (၅၀-သိန္း) ေပးအပ္ခဲ့သည္ဟု သိရသည္။
နအဖအတြင္းေရးမႉး (၁) ႏွင့္အဖြဲ႔သည္ ေထာ့ကုိကုိးရြာတြင္ ေကအန္ယူ/ေကအန္အယ္လ္ေအ ၿငိမ္းခ်မ္းေရးေကာင္စီ အဖြဲ႔တာ၀န္ရိွသူမ်ားႏွင့္ ေတြ႔ဆုံရာတြင္ ဗုိလ္ခ်ဳပ္ႀကီးျမ၏ သားငယ္ ေစာေနစုိးျမကုိလည္း ၿငိ္မ္းခ်မ္းေရးေကာင္စီအဖြဲ႕၏ အဖြဲ႔၀င္တဦးအေနျဖင့္ ေတြ႔ဆုံခဲ့သည့္သတင္းကုိ ယခုလ (၂၄) ရက္ေန႔ညက ျမန္မာ႐ုပ္ျမင္သံၾကားလိုင္းမ်ားတြင္ ထုတ္လႊင့္ျပသခဲ့သည္။
လြန္ခဲ့သည့္ ၂၀၀၈ ခု၊ ဒီဇင္ဘာ ၁၃ ရက္ေန႕က ဘန္ေကာက္ျမန္မာသံ႐ံုး ေလယာဥ္အစီအစဥ္ျဖင့္ ေနျပည္ေတာ္သုိ႔ သြားေရာက္ကာ ဗုိလ္ခ်ဳပ္ရဲျမင့္၊ ကကၾကည္းမွတာဝန္႐ွိသူအခ်ဳိ႕ႏွင့္ ေတြ႕ဆုံခဲ့သည္ဟု သတင္းမ်ားတြင္ေဖၚျပခဲ့ၾက သည္။ ယင္းကဲ့သုိ႔ သြားေရာက္ေတြ႕ဆုံခဲ့မႈအေပၚ KNU ေခါင္းေဆာင္မ်ားက ေစာေနစုိးျမကုိ ျပင္းထန္စြာ သတိေပးခဲ့သည္ဟု ဆုိသည္။ ေနာက္ပုိင္းတြင္ ေစာေနစုိးျမက ႏႈတ္ထြက္စာတင္ခဲ့ၿပီး KNU က အၿပီးအပုိင္ ႏႈတ္ထြက္ခြင့္ ျပဳခဲ့သည္။

စိန္ေခၚမႈမ်ားႏွင့္အတူ

". . . တတ္ၿပီ၊ သိၿပီ ဆုိတဲ့ ဆရာႀကီးေခတ္ ကုန္သြားတာ အေတာ္ၾကာပါၿပီ၊ မၾကာခဏ အေျပာင္းအလဲေတြ ျဖစ္ေပၚေနတဲ့ အတြက္ ပုိလုိ႔ေတာင္ သင္ယူမႈ လုိအပ္ လာပါေသးတယ္။ Social Learning လုိ႔ ေျပာလုိ႔ ရပါတယ္။ သူမ်ားကုိ ျပန္ေျပာ ေကာင္းဖုိ႔ က်က္မွတ္တာဟာ၊ ေလ့လာ သင္ယူမႈ မဟုတ္ပါဘူး၊ ကုိယ္ကုိယ္တုိင္ လုိက္နာ က်င့္သုံးႏုိင္တဲ့ အဆင့္ကုိ ေရာက္ေအာင္ အေသြးထဲ အသားထဲ ထိသိမႈကသာ ေလ့လာ သင္ယူမႈ အမွန္ ျဖစ္ပါတယ္ . . . "
Photobucket
Living with Knowledge & Challenges။ (Abstract Design - Exper Giovanni Rubaltelli)

ျမန္မာႏုိင္ငံ အင္ဂ်င္နီယာ အသင္း အတြက္ ပညာရပ္ ဆုိင္ရာ ေဆြးေႏြးပြဲ တခုမွာ ေျပာခြင့္ရတယ္၊ (၁၂၊ ၇၊ ၂ဝဝ၈) ရက္ေန႔၊ လႈိင္ၿမိဳ႕နယ္ အတြင္းမွာ ရွိတဲ့ ျမန္မာႏုိင္ငံ အင္ဂ်င္နီယာ အသင္းခ်ဳပ္မွာ၊ ဘာေျပာရမလဲ စဥ္းစားေတာ့ စိန္ေခၚမႈ မ်ားလာတဲ့ ၂၁ ရာစု အေၾကာင္း စဥ္းစားမိတယ္၊ နားေထာင္မယ့္ သူေတြရဲ႕ အသက္၊ ပညာ၊ အေတြ႕အၾကံဳေတြကုိ တန္းညႇိၿပီး မက်ဥ္းမက်ယ္ ေျပာမယ္လုိ႔ ပုံစံ ခ်လုိက္ပါတယ္။ ဒါနဲ႔ပဲ ေခါင္းစဥ္ကုိ "Living with Knowledge & Challenges" လုိ႔ ေပးလုိက္တယ္။ မဆုိးပါ၊ လူေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ား လာၾကပါတယ္။ စီးပြားေရး ႐ႈေထာင့္ကုိ အေျခခံၿပီး ေျပာပါတယ္။

မိသားစု စီးပြားေရး

သုေတသနေတြ အရ မိသားစု စီးပြားေရးက ႏုိင္ငံတုိင္းမွာ ၉ဝ % ေလာက္ ရွိတယ္။ ပထမ မ်ဳိးဆက္က တည္ေထာင္လာခဲ့တဲ့ စီးပြားေရးဟာ၊ ဒုတိယ မ်ဳိးဆက္လည္း ေရာက္ေရာ ၃ဝ % ေလာက္ပဲ လႊဲေပးႏုိင္တယ္။ ဒုတိယ မ်ဳိးဆက္ကေန တတိယ မ်ဳိးဆက္ဆီ ေရာက္ေတာ့ ၁၂ % ပဲ က်န္ေတာ့တယ္။ ၈၈ % ပ်က္စီးတယ္၊ မေအာင္ျမင္ဘူးလုိ႔ ေျပာလုိ႔ရတယ္။ ယွဥ္ၿပိဳင္မႈ ျပင္းထန္ျခင္း၊ စြမ္းရည္ ခ်ဳိ႕တဲ့ျခင္းေၾကာင့္ပါ။ စိန္ေခၚမႈထဲက တခု ျဖစ္ပါတယ္။
ေစ်းကြက္ထဲမွာ ေတြ႕ေနရတဲ့ ကုန္ပစၥည္း တခုကုိ ေလ့လာတဲ့ အခါ၊ သူ႕ေနာက္ကြယ္မွာ 'Idea' ေပါင္း ၃,ဝဝဝ ေလာက္ အရင္းအႏွီး ျပဳၿပီးမွ ျဖစ္ေပၚ လာၾကရတာ ျဖစ္ေၾကာင္း ေတြ႕ရပါတယ္။ အေတြး ၃,ဝဝဝ မွာ တကယ္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတာက ၄ ခုပဲ ရွိတယ္၊ အဲဒီထဲက ေစ်းကြက္ တင္ႏုိင္တာ ၂ ခုပဲ ရွိၿပီး၊ ေစ်းကြက္မွာ ၁ ခုပဲ ေနရာ ရသြားတာ ေတြ႕ရပါတယ္။ ယွဥ္ၿပိဳင္မႈ ဘယ္ေလာက္ မ်ားသလဲ ဆုိတာကုိ ျပတာပါ၊ စိန္ေခၚမႈ တခုပါပဲ။
စီးပြားေရး လုပ္ငန္းငယ္ ဆုိတဲ့ Small Business ကုိ ေလ့လာတဲ့ အခါ က်ေတာ့လည္း … ပထမ ၂ ႏွစ္ အတြင္းမွာ ၂၄ % က်ဆုံး ကုန္ၾကတယ္၊ ၄ ႏွစ္ အတြင္းမွာ ၅၁ % ဆုံး႐ႈံး ပ်က္ျပားၾကၿပီး၊ ၆ ႏွစ္ အတြင္းမွာ ၆၃ % ေပ်ာက္သြားၾကတယ္။ ကုမၸဏီေတြ ေထာင္လုိက္ၾက၊ ေပ်ာက္လုိက္ၾက သေဘာမ်ဳိးနဲ႔လည္း သေဘာထားလုိ႔ ရတယ္၊ မယွဥ္ၿပိဳင္ႏုိင္လုိ႔ ပ်က္စီးၾက ရတာပါ။ စိန္ေခၚမႈရဲ႕ သေဘာ သဘာဝကုိ မီးေမာင္း ထုိးေပးတာလည္း ျဖစ္တယ္။

လက္ဆင့္ကမ္း တာဝန္

မ်ဳိးဆက္ အလုိက္ တာဝန္ လႊဲေပးရတာ မဆန္းပါ။ Management Succession Plan လုိ႔ ေခၚပါတယ္။ တုိးတက္တဲ့ အျမင္ရွိတဲ့ ႏုိင္ငံေတြမွာ ေကာင္းေကာင္း က်င့္သုံးၾကေပမယ့္၊ ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲ ႏုိင္ငံေတြမွာ စနစ္တက် မရွိၾကေပးပါဘူး။ ၈၁ % ေသာ တည္ေထာင္သူေတြ၊ စီမံခန္႔ခြဲမႈ လက္ဆင့္ ကမ္းျခင္းကုိ သူတုိ႔ ေဆြမ်ဳိး၊ သားသမီးေတြ ဆီသာ လက္ဆင့္ကမ္း ၾကပါတယ္။ ၂၅ % ေသာ အုပ္စုမွာ ေသေသခ်ာခ်ာ စနစ္တက် စီမံကိန္းခ် ထားတဲ့ လႊဲေျပာင္းမႈမ်ဳိး မေတြ႕ရပါ။
ႏုိင္ငံတကာ ေကာ္ပုိေရးရွင္းႀကီးေတြ မွာေတာ့ စီမံခန္႔ခြဲမႈ Management ဆုိတာကုိ၊ ေဆြမ်ဳိး၊ သားသမီးေတြနဲ႔ ခြဲျခားထားပါတယ္။ Shareholder ဆုိတဲ့ ရွယ္ယာရွင္က သက္သက္၊ စီမံ ခန္႔ခြဲသူက သက္သက္ပါ၊ ေရာေထြးမႈ မရွိတဲ့ အတြက္ ေအာင္ျမင္မႈ ပုိရပါတယ္။ တတိယႏုိင္ငံေတြ ရင့္က်က္လာတဲ့ အခါမွာ အဲဒီ အစဥ္အလာကုိ လက္ခံ ေဆာင္႐ြက္ သင့္ၾကပါတယ္။

ပ်က္စီးေစတာေတြ

ပညာနည္းရင္ ပ်က္စီးမႈ ျမန္ပါတယ္၊ ခ်မ္းသာဖုိ႔၊ ေအာင္ျမင္ဖုိ႔ ႀကိဳးစားရတာထက္ ထိန္းသိမ္းႏုိင္ဖုိ႔က ပုိၿပီး ခက္ခဲပါတယ္။ ဒါလည္း စိန္ေခၚမႈ တရပ္ ျဖစ္ပါတယ္။ အၾကမ္းဖ်င္း ၾကည့္ရင္ …

(၁) အလုပ္မဲ့ ခ်မ္းသာမႈ (Wealth without work)
(၂) ကုိယ္က်င့္မဲ့ စည္းစိမ္ (Pleasure without conscience)
(၃) ကုိယ္က်င့္မဲ့ ပညာ (Knowledge without character)
(၄) လူသားမဆန္ သိပၸံ (Science without humanity)
(၅) မူဝါဒမဲ့ ႏုိင္ငံေရး (Politics without principle)

တုိးတက္သြားတဲ့ ႏုိင္ငံေတြကုိ ေလ့လာလုိက္ေတာ့ စြန္႔ဦးတီထြင္ ေဆာင္႐ြက္မႈ ဘယ္ေလာက္ ေကာင္းၾကသလဲ ဆုိတာ ၫႊန္းကိန္း တခုလုိ ေတြ႕ရပါတယ္။ အ႐ြယ္ေရာက္ လူငယ္ေတြ ဘယ္ေလာက္ စြန္႔ဦး တီထြင္စိတ္နဲ႔ လုပ္ၾကသလဲ ဆုိရင္ …
အေမရိက (United States) ၈.၅ %
ကေနဒါ (Canada) ၆.၈ %
အစၥေရး (Israel) ၅.၄ %
အီတလီ (Italy) ၃.၄ %
ၿဗိတိန္ (Britain) ၃.၃ %
ဂ်ာမဏီ (Germany) ၂.၂ %
ဖင္လန္ (Finland) ၁.၄ %

ဘယ္လူမ်ဳိးေတြ ဘယ္ေလာက္ ပုိစြန္႔စားၾက သလဲ ဆုိတာ ေတြ႕ရမွာပါ။ စိန္ေခၚမႈ အတြက္ ရာႏႈန္း ပုိမ်ားတဲ့ ႏုိင္ငံေတြက ပုိၿပီး တြန္းလွန္ႏုိင္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ကြၧန္ေတာ္တုိ႔ ရာခုိင္ႏႈန္း ဘယ္ေလာက္ ရွိသလဲ ဆုိတာ စစ္တမ္း မေကာက္ႏုိင္ေသးပါ။

စိန္ေခၚမႈေတြခ်ည္းပဲ

ေနရာတုိင္းမွာ စိန္ေခၚမႈေတြပါပဲ၊ ေတြးေၾကာက္ေနလုိ႔လည္း မျဖစ္ပါ။

(၁) စီးပြားေရး စိန္ေခၚမႈ (Economical challenge)
(၂) နည္းပညာ စိန္ေခၚမႈ (Technological challenge)
(၃) ႏုိင္ငံေရး တည္ၿငိမ္မႈ (Political stability)
(၄) အစုိးရပါဝင္မႈ (Government intervention)
(၅) ဥပေဒ အေထာက္အပံ့ (Legal infrastructure)
(၆) ဘ႑ာေရး မ႑ဳိင္ (Financial infrastructure)

ေခါင္းေဆာင္က႑

အဲဒီမွာ ေခါင္းေဆာင္က႑ ဆုိတဲ့ (Leadership Role) က အေရးႀကီး လာပါတယ္။ အဖြဲ႕အစည္း တခုကုိ ဦးေဆာင္တဲ့ ေခါင္းေဆာင္က ဘယ္ေလာက္ စံခ်ိန္မီသလဲ၊ ဘယ္လုိ အရည္အခ်င္းေတြ ရွိသလဲ ဆုိတာ အဆုံးအျဖတ္ တခု ျဖစ္ပါတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ညံ့ရင္ အဖြဲ႕အစည္း ညံ့တတ္ပါတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ ေတာ္ရင္လည္း အဖြဲ႕အစည္းက ထက္ျမက္ တတ္ပါတယ္။ အရင္တုန္းက ေခါင္းေဆာင္ ဆုိတာကုိ သီးျခား လူတန္းစား တရပ္ အေနနဲ႔ အယူအဆ ရွိခဲ့ရာက၊ မ်က္ေမွာက္ေခတ္မွာ (as member) အဖြဲ႕ဝင္ တဦး အေနနဲ႔ပဲ သေဘာထား ပါေတာ့တယ္။ ထူးခြၧန္၊ ထက္ျမက္၊ တာဝန္ ယူႏုိင္လုိ႔ ေခါင္းေဆာင္ ေနရာ ေပးထားတာထက္ မပုိေတာ့ပါဘူး။ ေခါင္းေဆာင္ဟာ အဖြဲ႕အစည္းရဲ႕ (Servant) အေစအပါးပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ 'ေစတလုံး' ပုိင္၊ ကုိယ္လုပ္ခ်င္ရာ လုပ္လုိ႔ မရေတာ့ပါ။

စီမံခန္႔ခြဲမႈနဲ႔ ကြာတာ

စီမံခန္႔ခြဲမႈ (Management) နဲ႔ ဦးေဆာင္ျခင္း (Leadership) ကြာတာ အဓိက အခ်က္ တခ်က္ပဲ ရွိပါတယ္။ စီမံခန္႔ခြဲမႈက 'Who do things right' ဆုိတဲ့ ဦးေဆာင္သူ ခ်ေပးတဲ့ အလုပ္ေတြကုိ ေတာ္တည့္ မွန္ကန္ေအာင္ လုပ္ေပးရတာ ျဖစ္ၿပီး၊ ေခါင္းေဆာင္ကေတာ့ 'Who do right things' ဆုိတဲ့ 'မွန္တဲ့အလုပ္' ကုိ ေ႐ြးခ်ယ္ ေပးျခင္းပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ အလုပ္မွန္၊ လုပ္သင့္တာကုိ မေ႐ြးခ်ယ္ႏုိင္ရင္ ေခါင္းေဆာင္ မဟုတ္ပါဘူး။

လုပ္ပုိင္ခြင့္ေပးအပ္

အလုပ္ေသးရင္ ျပႆနာ မရွိလွေပမယ့္ လုပ္ငန္းႀကီးလာရင္ ေခါင္းေဆာင္ေတြက ေနရာတကာ မပါဝင္ႏုိင္ေတာ့ပါ။ တေန႔ ညီမွ်စြာ ပုိင္ဆုိင္ၾကတဲ့ ၂၄ နာရီကုိ အက်ဳိးရွိစြာ အသုံးခ် ၾကရတာမုိ႔ ေခါင္းေဆာင္က သူ႔အလုပ္ပဲ သူ လုပ္သင့္ပါတယ္။ မူဝါဒ ခ်မွတ္တဲ့ အလုပ္၊ စီမံကိန္း ေရးဆြဲတဲ့ အလုပ္ စတာမ်ဳိးပါ။ က်န္တာကုိ တျခား အလယ္တန္း ေခါင္းေဆာင္ (Management) ကုိ လုပ္ပုိင္ခြင့္ ေပးရပါတယ္။ Empowerment လုိ႔ ေျပာပါတယ္။ ကုမၸဏီ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမွာ မန္ေနဂ်ာမ်ားဟာ ရာထူးေတြသာ ရၾကေပမယ့္၊ လုပ္ပုိင္ခြင့္ မရွိၾကဘူးလုိ႔ စိတ္အားငယ္ ေနၾကတာ သုေတသနမ်ား အရ ထြက္ေပၚ လာပါတယ္။ အဲဒါ ေခါင္းေဆာင္ရဲ႕ မူဝါဒ မွားယြင္းမႈ အက်ဳိးဆက္ ျဖစ္ပါတယ္။ ႏုိင္ငံတကာ ေကာ္ပုိေရးရွင္းေတြ အဆင့္မွာ ဌာနခ်ဳပ္က CEO (ေခါင္းေဆာင္) က၊ အျခား ေဒသကြဲ ေနရာေတြကုိ အၿမဲ ဘယ္မွာ ေရာက္ႏုိင္ပါမလဲ။ Regional CEO ေတြကုိပဲ လုပ္ပုိင္ခြင့္ ေပးၾကရပါတယ္။

ထက္ျမက္ ထိေရာက္ ေခါင္းေဆာင္

ဦးေဆာင္သူေတာ့ ဦးေဆာင္သူပါပဲ၊ Leading လုပ္တယ္လုိ႔ ေခၚပါတယ္၊ အက်ဳိးျဖစ္မႈ အားနည္းရင္ သာမန္ (Leader) ပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ သည္ေန႔ ေကာ္ပုိေရးရွင္းႀကီးေတြရဲ႕ ေခါင္းေဆာင္ေတြ Effective Leader (ထိေရာက္ ေခါင္းေဆာင္) ေတြ ျဖစ္လာၾကပါၿပီ၊ အေျခခံ ပုံခ်င္း မတူတာ ေတြ႕ႏုိင္ပါတယ္။

Leaders Vs Effective Leaders
Objectivity Perception
Acceptance Rejection
Individual Group Performance
Productivity Satisfaction

႐ုိး႐ုိးသာမန္ ေခါင္းေဆာင္နဲ႔ ထိေရာက္ စြမ္းအားရွိတဲ့ ေခါင္းေဆာင္ အမ်ားႀကီး ကြာျခားသြားတဲ့ ေခတ္ ျဖစ္ပါတယ္။

ယုံၾကည္မႈနဲ႔ ေခါင္းေဆာင္

ယုံၾကည္မႈ ရရွိျခင္းနဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ ျဖစ္လာရတာပါ။ ယုံၾကည္မႈကုိ အလကား မရပါ။ တခဏခ်င္းလည္း မရႏုိင္ပါ။ ယုံၾကည္မႈ အတြက္ တည္ေဆာက္ ယူရပါတယ္။ အခ်ိန္ အတုိင္းအတာ တခု ေပးဆပ္ရပါတယ္။

(၁) ပြင္းလင္းမႈ (Practice openness)
(၂) မွ်တမႈ (Promote fairness)
(၃) ခံစားမႈ (Express feeling)
(၄) ယုံၾကည္မႈ (Keep confidence)
(၅) တသမတ္ျဖစ္မႈ (Be consistent)
(၆) ကတိစကားတည္ (Keep promise)
(၇) အမွန္ေျပာ (Tell the truth)
(၈) အရည္ေသြးျပ (Show competence)

ေျပာတဲ့အတုိင္း မလုပ္ရင္ ယုံၾကည္မႈ မရပါ၊ မွ်တမႈ မရွိလွ်င္လည္း ယုံၾကည္မႈ တည္ေဆာက္လုိ႔ မရပါ။ ေခါင္းေဆာင္မွာ ေတာက္ပတဲ့ အရည္အေသြးေတြ မရွိရင္လည္း 'ယုံပါ' လုိ႔ ေျပာ႐ုံနဲ႔ ယုံၾကည္မႈကုိ မရပါ။ ေဖာ္ျပပါ အရည္အခ်င္းထက္ ပုိသင့္ပါတယ္။ ယုံစရာ ရွိေအာင္ လုပ္ႏုိင္မွ ယုံရတာ ျဖစ္ပါတယ္။ ယုံၾကည္ခံရမႈနဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ဟာ တသားတည္း က်ရပါမယ္။

ေလ့လာသင္ယူ

အလုပ္ လုပ္ေနသမွ် ပတ္လုံး ေလ့လာ သင္ယူမႈကုိ ရပ္တန္႔လုိ႔ မရပါ။ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ပုိလုိအပ္ပါတယ္။ တတ္ၿပီ၊ သိၿပီ ဆုိတဲ့ ဆရာႀကီးေခတ္ ကုန္သြားတာ အေတာ္ၾကာပါၿပီ၊ မၾကာခဏ အေျပာင္းအလဲေတြ ျဖစ္ေပၚေနတဲ့ အတြက္ ပုိလုိ႔ေတာင္ သင္ယူမႈ လုိအပ္ လာပါေသးတယ္။ Social Learning လုိ႔ ေျပာလုိ႔ ရပါတယ္။ သူမ်ားကုိ ျပန္ေျပာ ေကာင္းဖုိ႔ က်က္မွတ္တာဟာ၊ ေလ့လာ သင္ယူမႈ မဟုတ္ပါဘူး၊ ကုိယ္ကုိယ္တုိင္ လုိက္နာ က်င့္သုံးႏုိင္တဲ့ အဆင့္ကုိ ေရာက္ေအာင္ အေသြးထဲ အသားထဲ ထိသိမႈကသာ ေလ့လာ သင္ယူမႈ အမွန္ ျဖစ္ပါတယ္။

- ေလ့လာသလုိ လုပ္ကုိင္ရင္း အေလ့အက်င့္ ျဖစ္ေစတာ
- Learning as doing - (practice)

- ေလ့လာသလုိ အေတြ႕အၾကံဳ အျဖစ္ ေရာက္လာတာ
- Learning as experience - (meaning)

- ေလ့လာသလုိ ကုိယ္ကုိယ္တုိင္ ျဖစ္လာတာ
- Learning as becoming - (identity)

- ေလ့လာသလုိ ပုိင္ဆုိင္လာတာ
- Learning as belonging - (community)

ေလ့လာမႈကေန က်င့္သုံးမႈ အဆင့္ ဘယ္လုိ ဖြံ႕ၿဖိဳး လာရတယ္ ဆုိတဲ့ အေျခခံပဲ ျဖစ္ပါတယ္၊ သာမန္ တျခား လူတေယာက္ကုိ အထင္ႀကီးေအာင္ ေျပာျပႏုိင္႐ုံထက္ မကဘူး ဆုိတာ ေပၚလြင္ ေနပါတယ္။

အနာဂတ္ကုိ ၾကည့္တယ္

အနာဂတ္ အျမင္ (Vision) ဘယ္ေလာက္ ရွိသလဲ ဆုိတာ ေခါင္းေဆာင္ တဦးရဲ႕ အရည္အခ်င္း ျဖစ္ပါတယ္။ မနက္ဖန္၊ သဘက္ခါေလာက္ အျမင္မ်ဳိးနဲ႔ သည္ေခတ္မွာ ေခါင္းေဆာင္ လုပ္စားလုိ႔ မရေတာ့ပါဘူး။ တခ်ဳိ႕ စီးပြားေရး ေခါင္းေဆာင္၊ ႏုိင္ငံေရး ေခါင္းေဆာင္ေတြဟာ ႏွစ္ေပါင္း ၅ဝ ေက်ာ္ေလာက္ အထိကုိ လွမ္းၿပီး ၾကည့္ႏုိင္ၾကပါတယ္။ သာမန္ အဆင့္ ေခါင္းေဆာင္ေတြေတာင္မွ ေလးငါး ႏွစ္ေလာက္ရဲ႕ အလားအလာကုိ ၾကည့္ႏုိင္မွ ေခါင္းေဆာင္ အဆင့္ ဝင္ႏုိင္႐ုံေလး ရွိမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ေဝးေဝး ပုိၾကည့္ႏုိင္ျခင္းဟာ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း တဦး အတြက္ ေအာင္ႏုိင္မႈ ပုိရျခင္းလုိ႔လည္း ေျပာႏုိင္ပါတယ္။
တခ်ိန္မွာ ကမာၻ႔ေလာင္စာ စြမ္းအင္ ျပႆနာ တရပ္ ရွိလာမယ္လုိ႔၊ လြန္ခဲ့တဲ့ ႏွစ္ေပါင္း ၄ဝ ေက်ာ္ ကတည္းက တခ်ဳိ႕ေသာ ေခါင္းေဆာင္ေတြ၊ သုံးသပ္ခ်က္ ဆြဲထားခဲ့တာ ဖတ္ဖူးပါတယ္။ အဲဒီအတြက္ ေရနံထြက္ ႏုိင္ငံေတြနဲ႔ သံတမန္ေရး အရ စီးပြားေရး အရ ႀကိဳတင္ ေဆာင္႐ြက္ထားမႈေတြ လုပ္ထားၾကပါတယ္။ ကုိယ့္ႏုိင္ငံ အက်ဳိးစီးပြား (National Interest) အတြက္ တခ်ဳိ႕ စစ္ေရးအရ ေဆာင္႐ြက္မႈေတြေတာင္ ေတြ႕ေနရပါတယ္။

စိတ္ထားျပင္

ေခတ္က Globalization ဆုိတဲ့ ကမာၻ႔ စီးပြား ေရစီးေၾကာင္းမွာ အလ်ားလုိက္ ပါရတဲ့ ေခတ္ပါ။ ကုိယ့္ဆီက ယဥ္ေက်းမႈ ဟုိဘက္ ေရာက္သလုိ၊ သူ႔ဆီက ဟမ္ဘာဂါလည္း ကုိယ့္ဆီ ေရာက္ပါတယ္။ ယဥ္ေက်းမႈ၊ နည္းပညာ၊ အသိ၊ အျမင္၊ အားလုံး ကူးလူး ယွက္ႏြယ္ ေနတဲ့ သေဘာ ျဖစ္ပါတယ္။ ကုိယ့္ဝပ္က်င္းေလးထဲက ကုိယ့္စံႏႈန္းေလာက္နဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ေနလုိ႔ မရေတာ့ပါဘူး။ ဘယ္သူေတြ ဘာလုပ္တယ္၊ ဘယ္ေခါင္းေဆာင္ေတြ ဘယ္ေလာက္ အရည္အခ်င္း ရွိၾကတယ္ ဆုိတာ၊ အင္တာနက္မွာ တခဏခ်င္း ဖတ္လုိ႔ ရတဲ့ေခတ္ ျဖစ္ေနပါၿပီ။ ႏုိင္ငံတကာ အဆင့္မီ ေခါင္းေဆာင္တဦး ျဖစ္ဖုိ႔ ႏုိင္ငံတကာ အရည္ေသြးကုိ ျဖည့္ဆည္းရမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ စိတ္ပုိင္း ဆုိင္ရာ အေျခခံက အစ ျပင္ဆင္ လာၾကပါၿပီ။ Asia Mindset ဆုိတဲ့ အာရွက လူေတြရဲ႕ စိတ္အခံကုိ ေလ့လာရင္…

(၁) ဗဟုိ ခ်ဳပ္ကုိင္မႈ အေပၚ အာ႐ုံထား (Centralization)
(၂) မိသားစုအေရး ဦးစားေပး (Family Interest)
(၃) အခြင့္အလမ္းကုိ ဦးစားေပး (Opportunity)
(၄) အေျပာင္းအလဲကုိ တြန္႔ဆုတ္ (Change Resistance)

ႏုိင္ငံတကာ စိတ္ဓာတ္က ဆန္႔က်င့္ဘက္ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီ ဆန္႔က်င္ဘက္ ျဖစ္တဲ့ Decentralization, Public interest, Capability rather than opportunity, Change acceptance ကုိ ေျပာင္းလဲပစ္ရ ပါလိမ့္မည္။

ယွဥ္ၿပိဳင္ႏုိင္စြမ္းရည္

ကမာၻ႔ႏုိင္ငံ အသီးသီးကုိ 'ယွဥ္ၿပိဳင္ႏုိင္ စြမ္းရည္' သတ္မွတ္ ထားပါတယ္။ အခ်က္အလက္ အမ်ားႀကီးေပၚ အေျခခံ ပါတယ္။ တခုေကာင္း၊ ႏွစ္ခုေကာင္းနဲ႔ မရပါဘူး။ 'Global Competitiveness of Countries' လုိ႔ ေခါင္းစဥ္ တပ္ပါတယ္။ ဖင္လန္ (Finland) က ထိပ္ဆုံးက ျဖစ္ၿပီး အေမရိကန္က ဒုတိယ ျဖစ္ပါတယ္။

ႏုိင္ငံ အဆင့္
ဖင္လန္ (Finland) ၁
ယူအက္စ္ (US) ၂
နယ္သာလန္ (Netherland) ၃
ဂ်ာမနီ (Germany) ၄
ကေနဒါ (Canada) ၁၁
ဂ်ပန္ (Japan) ၁၅

ေလာေလာဆယ္ ကမာၻ႔ ဒုတိယ စီးပြားေရး အႀကီးဆုံး ျဖစ္တဲ့ ဂ်ပန္ေတာင္မွ အမွတ္စဥ္ (၁၅) မွာ ရွိေနပါတယ္။ သည္ေန႔ ေရရွည္မွာ ကမာၻ႔ ႏုိင္ငံ အသီးသီးရဲ႕ အလားအလာကုိ ဆုံးျဖတ္ၾကတဲ့ အခါမွာ၊ အဲဒီ ယွဥ္ၿပိဳင္မႈ စြမ္းရည္က ထိပ္ဆုံးက ပါလာတဲ့ 'ေပတံ' တေခ်ာင္း ျဖစ္လာပါၿပီ၊ စီးပြားေရးကုိ ဦးေဆာင္ၾကတဲ့ ေခါင္းေဆာင္ေတြ သတိထားသင့္တဲ့ အခ်က္ ျဖစ္ပါတယ္။

ပညာထုတ္လုပ္မႈ

လက္ရွိ မ်ဳိးဆက္ေတြမွာတင္ ေအာင္ျမင္႐ုံနဲ႔ ကိစၥမွာ မၿပီးပါဘူး။ ႏုိင္ငံအဆင့္ သြားရင္၊ ေနာက္မ်ဳိးဆက္ေတြ အထိ ပညာကုိ ဘယ္ေလာက္ ျပန္လည္ ထုတ္လုပ္၊ ျဖန္႔ျဖဴးႏုိင္တယ္ ဆုိတာကလည္း အလြန္ အေရးႀကီးတဲ့ အခ်က္ ျဖစ္ပါတယ္။ အာဆီယံကုိ ေလ့လာရင္ …


ႏုိင္ငံ ပညာထုတ္လုပ္မႈ (%)
စင္ကာပူ ၆ဝ %
ဘ႐ူႏုိင္း ၃၅ %
မေလးရွား ၂၃ %
ဖိလစ္ပုိင္ ၂၂ %
ထုိင္း ၁၈ %
အင္ဒုိနီးရွား ၇ %
ကေမာၻဒီးယား ၄ %
ဗီယက္နမ္ ၃ %
ျမန္မာ ၂ %
လာအုိ ၁ %

ခန္႔မွန္းေျခ ျဖစ္ပါတယ္။ စင္ကာပူ တုိးတက္တာ မဆန္းပါဘူး။ ထူးျခားတာက မေလးရွားထက္ ဘ႐ူႏုိင္းက သာသြားတာပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ အရင္ ေရနံထြက္ ႏုိင္ငံေတြ ပညာကုိ သိပ္တန္ဖိုး မထားတတ္ ၾကပါဘူး။ ေနာက္ပုိင္း 'စြမ္းရည္' အေပၚ ယုံၾကည္လာေတာ့ 'ပညာ' ကုိ တန္ဖုိး ျပန္ထားေနၿပီ ဆုိတဲ့ လကၡဏာ ျဖစ္ပါတယ္။

အားလုံးတြက္လုိ႔ရတယ္

သည္ေခတ္မွာ 'ရလဒ္' ကုိ အားလုံး တြက္ထုတ္လုိ႔ ရပါၿပီ။ ဘယ္လုိမွ သင့္သလုိ လုပ္လုိ႔ မရေတာ့ပါ။ ၿဖီး လုိ႔လည္း မရေတာ့ပါ။ ႏုိင္ငံ ႏွစ္ခုရဲ႕ ပညာ အေျခခံမႈ ကေန ရလာတဲ့ ရလဒ္ ႏႈိင္းယွဥ္ခ်က္ကုိ ေဆြးေႏြး ျဖစ္ပါတယ္။ ေတာင္ကုိးရီးယားနဲ႔ ဂါနာႏုိင္ငံပါ။ ၁၉၅၈ ေလာက္တုန္းက အဲဒီ ႏွစ္ႏုိင္ငံက အေျခအေန အတူတူေလာက္ ပါပဲ။ ဦးေဆာင္သူေတြရဲ႕ အနာဂတ္ အျမင္၊ မူဝါဒေတြေၾကာင့္ ႏွစ္ေပါင္း ၄ဝ ေလာက္ၾကာတဲ့ အခါမွာ၊ ႏွစ္ႏုိင္ငံဟာ အႀကီးအက်ယ္ ျခားနား သြားပါတယ္။ ၁၉၉ဝ မွာ ေတာင္ကုိးရီးယား တဦးခ်င္း ဝင္ေငြ က်ပ္ ၈,ဝဝဝ ေက်ာ္ သြားခဲ့ၿပီး၊ ဂါနာက က်ပ္ ၂,ဝဝဝ ေလာက္က မေက်ာ္ႏုိင္ပါဘူး။ ႏွစ္ႏုိင္ငံ တဦးခ်င္း ဝင္ေငြ ကြာျခားခ်က္ က်ပ္ ၆,ဝဝဝ မွာ ပညာ အေျခခံ တခုတည္းေၾကာင့္ ကြာရတာက၊ က်ပ္ ၄,ဝဝဝ ေက်ာ္ ျဖစ္ေနတာ တြက္ခ်က္လုိ႔ ရလာပါတယ္။

ဒါေၾကာင့္ သည္ေန႔ 'ပညာေခတ္' လုိ႔ ေျပာေနၾကျခင္း ျဖစ္ပါတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ေတြ မူဝါဒမွာ အေျခခံ အျဖစ္ကုိ စဥ္းစားသင့္တဲ့ အခ်က္ ျဖစ္ပါသည္။

ႏႈိင္းရေခတ္ကုန္ၿပီ

တ႐ုတ္ျပည္ တုိးတက္မႈမွာ လုပ္အားခ ေစ်းခ်ဳိျခင္း (Labor Intensive) က အေၾကာင္းတပါး ျဖစ္ပါတယ္။ အေနာက္ႏုိင္ငံေတြ မယွဥ္ၿပိဳင္ႏုိင္တဲ့ အရာ တခုပါ။ နာမည္ႀကီး Dell Computer ကုိ ေရာင္းေတာ့၊ တ႐ုတ္က Clone (တုပ) ၿပီး ေရာင္းပါတယ္။ လုပ္အားခ အသာစီး ရထားေတာ့၊ တ႐ုတ္ထုတ္ကုိ အေမရိကန္ထုတ္ရဲ႕ ၆ဝ% ေစ်းေလာက္နဲ႔ ေရာင္းႏုိင္တာ ေတြ႕ရပါတယ္။ အေမရိကန္ Dell အေရာင္းထုိးက် သြားပါတယ္။ ေစ်းႏႈန္း ကြာဟမႈ ၄ဝ% ကုိ ခ်ဳံ႕ပစ္ဖုိ႔၊ အေမရိကန္ေတြ ၾကံဆရပါတယ္။ JIT ဆုိတဲ့ Just-in-time ကုိ သုံးပါတယ္။ အတုိခ်ဳပ္ ေျပာရရင္ ေရာက္ - တပ္ဆင္၊ ထုတ္လုပ္၊ ျဖန္႔ျဖဴး ဆုိတဲ့ စနစ္ပါ။ အစိတ္အပုိင္း တပ္ဆင္ရာမွာ အခ်ိန္ အေလအလြင့္၊ ပစၥည္း အေလအလြင့္၊ လုပ္အား အေလအလြင့္ မရွိသေလာက္ ျဖစ္ေအာင္ ပုံစံ ျပန္ထုတ္ ၾကပါတယ္။
ေနာက္ဆုံး Dell ရဲ႕ ထုတ္လုပ္မႈ နည္းစနစ္ေၾကာင့္၊ တ႐ုတ္လုပ္နဲ႔ အေမရိကန္လုပ္ ကုန္ပစၥည္း ႏွစ္ခုတုိ႔ရဲ႕ ေစ်းႏႈန္း ျခားနားခ်က္ဟာ၊ ၁ဝ% ေလာက္ပဲ က်န္ပါေတာ့တယ္။ ၁ဝ% ေလာက္ပဲ ေစ်းႏႈန္း ကြာေတာ့တယ္ ဆုိေတာ့ လူ႔သဘာဝ အရ ပစၥည္း 'အစစ္' ကုိပဲ ျပန္ၿပီး မ်က္ေစာင္း ထုိးၾကရင္း … Dell ေရာင္းအား တဟုန္ထုိး တုိးတက္သြားၿပီး၊ ျပန္ေအာင္ျမင္ လာပါေတာ့တယ္။
ဘာေတြ႕ရသလဲ ဆုိရင္ 'လုပ္အားခ' မယွဥ္ႏုိင္ေအာင္ အကြယ္အဟကုိ၊ 'ပညာ' နည္းစနစ္နဲ႔ ျပန္ၿပီး အႏုိင္ယူႏုိင္တယ္ ဆုိတာပါပဲ။ JIT ကုိ အေသအခ်ာ ေလ့လာ ဆန္းစစ္၊ တြက္ထုတ္ၾကည့္ေတာ့ ႀကီးစြာ အက်ဳိးရွိတာ ေတြ႕ရပါတယ္။
စိန္ေခၚမႈကုိ တန္ျပန္ စိန္ေခၚျခင္း ျဖစ္ပါတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ေတြ စဥ္းစားရမယ့္ အေျခခံ အခ်က္ထဲက အရည္အခ်င္း တခု ျဖစ္ပါတယ္။

ေမးၾက၊ စမ္းၾက

ေဆြးေႏြးပဲြ တက္ၾကသူ (Participants) ေတြ အရည္အေသြး အေတာ္ တုိးတက္လာတာ သတိ ထားမိပါတယ္။ တခ်ဳိ႕ ေမးခြန္း ခပ္ျမင့္ျမင့္ ေမးႏုိင္ၾကပါတယ္။ တခ်ဳိ႕ လက္ေတြ႕ လုပ္ငန္းေတြ လုပ္ကုိင္ရာက ရလာတဲ့ အေတြ႕အၾကံဳေပၚ အေျခခံၿပီး ေမးႏုိင္ၾကတယ္။ ဒါေပမဲ့ အမ်ားစုက သိပ္ေမးၾကတာ မေတြ႕ရေသးပါ။ ေမးခြန္း ေမးတတ္တဲ့ ယဥ္ေက်းမႈ ေကာင္းေကာင္း မစီးဆင္း ေသးဘူးလုိ႔ပဲ ေျပာရမလား မသိပါ။
တခ်ဳိ႕ စီမံခန္႔ခြဲမႈ အေျခခံ ပညာလည္းရွိ၊ လက္ေတြ႕လည္း လုပ္ကုိင္ ေနၾကတဲ့ ဦးေဆာင္သူမ်ား ျဖစ္လုိ႔ သူတုိ႔ေမးတဲ့ ေမးခြန္းမ်ဳိးကုိ ျပန္ေျဖရတာ၊ ေခါင္းစဥ္ တခုစာေလာက္ ေဆြးေႏြး ရတာမ်ဳိးနဲ႔ ညီမွ် သြားတာမ်ဳိးလဲ ၾကံဳရတတ္ပါတယ္။ အလြန္ ေကာင္းပါတယ္။ ႏုိင္ငံတကာမွာ အခုလုိ ေဆြးေႏြးပြဲမ်ဳိး၊ ေဟာေျပာပြဲမ်ဳိးကုိ ေခါင္းစဥ္ အမ်ဳိးမ်ဳိး တပ္ၿပီး မၾကာခဏ ခပ္စိပ္စိပ္ လုပ္တတ္ၾကလုိ႔ ပညာ၊ အျမင္၊ အေတြးေတြ အမ်ားစုထဲကုိ စိမ့္ဝင္ သြားတတ္ၾကပါတယ္။ သည္မွာ ေဟာေျပာသူ အေရအတြက္ အေတာ္ခ်ည္း နည္းေန ပါေသးတယ္။ အရင္ ဒါမ်ဳိး မရွိခဲ့တာနဲ႔ စာရင္ေတာ့ တုိးတက္လာတယ္လုိ႔ ေျပာလုိ႔ ရေပမယ့္ ခပ္စိပ္စိပ္၊ ခပ္မ်ားမ်ား လုပ္သင့္တယ္လုိ႔ ယူဆပါတယ္။
ပညာရပ္ ဆုိင္ရာ ေဟာေျပာပြဲ က်င္းပ ေပးရာမွာ၊ ျမန္မာႏုိင္ငံ ငါးလုပ္ငန္း အဖြဲ႕ခ်ဳပ္က အေတာ္ ေအာင္ျမင္ပါတယ္။ ႏွစ္ပတ္တႀကိမ္ ပုံမွန္ ေဆာင္႐ြက္ ႏုိင္ခဲ့ၿပီး ပညာရပ္ ျဖန္႔ျဖဴးတဲ့ ေနရာမွာ အာ႐ုံ အထားဆုံး၊ တန္ဖုိး အထားဆုံး အဖြဲ႕အစည္း တခုလုိ႔ေတာင္ ေျပာလုိ႔ ရပါတယ္။ စီမံခန္႔ခြဲမႈ ပညာရပ္ကုိ ေက်ာင္းေတြမွာ အေၾကာင္း အမ်ဳိးမ်ဳိးေၾကာင့္ သင္ၾကားခြင့္ မရၾကသူမ်ား အတြက္၊ အခု ေဟာေျပာပြဲေတြမွာ ထုိက္သင့္သေလာက္ ရႏုိင္ပါတယ္။ အေတာ္ အက်ဳိး မ်ားေစတဲ့ ေဆာင္႐ြက္မႈမ်ား ျဖစ္ပါတယ္။ လက္ေတြ႕ဆန္တဲ့ ေမးခြန္း ျမင့္ျမင့္မ်ား ပုိမုိ ထြက္ေပၚလာေစ လုိပါတယ္။

ရန္သူအစစ္

သာမန္အားျဖင့္ 'အေဝးရန္သူ'၊ 'အနီးရန္သူ' လုိ႔ ခြဲျခားေလ့ ရွိပါတယ္။ သည္ေန႔ သုေတသနေတြ အရ ႏုိင္ငံ အသီးသီးက ေခါင္းေဆာင္ေတြ က်ဆုံးရျခင္းရဲ႕ အဓိက တရားခံဟာ 'စာရိတၲ' ေၾကာင့္၊ 'အက်င့္သီလ' ေၾကာင့္ ဆုိတာ ထြက္လာပါတယ္။ ၉ဝ% ေသာ ေခါင္းေဆာင္ေတြ မလြတ္ႏုိင္ၾကတဲ့ ႏြံအုိင္ႀကီး ျဖစ္ပါတယ္။ လြန္ခဲ့တဲ့ ၃-၄ ႏွစ္ေလာက္က အေမရိကန္ရဲ႕ ကမာၻ႔ အထင္ကရ ကုမၸဏီႀကီး ၃ ခု ျဖစ္တဲ့ အင္႐ြန္၊ ေဝါလ္ကြမ္၊ အာသာအယ္ဒီဆင္တုိ႔ က်ဆုံးျခင္းကုိ ေလ့လာတဲ့ အခါမွာ၊ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ျဖစ္တဲ့ CEO ေတြရဲ႕ အက်င့္သီလ ပ်က္ျပားမႈေၾကာင့္ ျဖစ္ၾကရတာကုိ ေတြ႕ရပါတယ္။
ရန္သူဟာ ကုိယ့္ကုိယ္ထဲမွာ ရွိေနပါတယ္။ အနီးကပ္ ရန္သူ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒါကုိ ေက်ာ္လႊားရပါ့မယ္။
ေနာက္ရန္သူ တဦးက 'ေရာင့္ရဲျခင္း' ဆုိတဲ့ Contentment ျဖစ္ပါတယ္။ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ား ေခါင္းေဆာင္ေတြ အတန္အသင့္ ေအာင္ျမင္လာရင္ ေက်နပ္ မိန္းေမာ သြားတတ္ေလ့ ရွိပါတယ္။ ႀကိဳးစားမႈ၊ ေလ့လာ ဆည္းပူးမႈ ရပ္တန္႔တဲ့ ေန႔ဟာ စတင္ က်ဆုံးတဲ့ ေန႔လုိ႔ သိထား သင့္ပါတယ္။ အဲဒီ ရန္သူကုိ ခပ္တုိတုိ ပုံေဖာ္ရရင္…
"Good is the enemy of Great" ျဖစ္ပါတယ္။

ေနဇင္လတ္
၂၇၊ ၆၊ ၂ဝဝ၈။

". . . တတ္ၿပီ၊ သိၿပီ ဆုိတဲ့ ဆရာႀကီးေခတ္ ကုန္သြားတာ အေတာ္ၾကာပါၿပီ၊ မၾကာခဏ အေျပာင္းအလဲေတြ ျဖစ္ေပၚေနတဲ့ အတြက္ ပုိလုိ႔ေတာင္ သင္ယူမႈ လုိအပ္ လာပါေသးတယ္။ Social Learning လုိ႔ ေျပာလုိ႔ ရပါတယ္။ သူမ်ားကုိ ျပန္ေျပာ ေကာင္းဖုိ႔ က်က္မွတ္တာဟာ၊ ေလ့လာ သင္ယူမႈ မဟုတ္ပါဘူး၊ ကုိယ္ကုိယ္တုိင္ လုိက္နာ က်င့္သုံးႏုိင္တဲ့ အဆင့္ကုိ ေရာက္ေအာင္ အေသြးထဲ အသားထဲ ထိသိမႈကသာ ေလ့လာ သင္ယူမႈ အမွန္ ျဖစ္ပါတယ္ . . . " . . . [ေဒါက္တာေနဇင္လတ္ရဲ႕ "စိန္ေခၚမႈမ်ားႏွင့္အတူ" (Living with Knowledge & Challenges) ေဆာင္းပါးကို The Waves မဂၢဇင္း၊ 7/08, December, 2008 မွေန ျပန္လည္ ကူးယူ ေဖာ္ျပလိုက္တာ ျဖစ္ပါတယ္။]

ျမန္မာ့ သတင္းဆက္သြယ္ေရး နည္းပညာအဖြဲ႕/နည္းပညာႏွင့္ ျမန္မာ့ ကြန္ရက္ ေမာ္ကြန္းတိုက္/ စာေပ၊ သတင္းနည္းပညာႏွင့္ လြတ္လပ္ၿငိမ္းခ်မ္းေသာ ႏိုင္ငံေတာ္

ရန္ကုန္ျမိဳ႔တြင္း မီးေပးေ၀မႈကို စၾက္ာပုံဇယားကြက္ျဖင့္ တြက္ခ်က္ႏိုင္ျပီ

Photobucket
ျမိဳ႔သူ ျမိဳ႔သားတို႔ မ်က္စိလည္ေသာ္လည္း အနည္းဆုံး တပတ္လ်င္ မီး ၅ နာရီရ ဟုဆို
PhotobucketPhotobucketPhotobucketPhotobucket

မိုးမခ အေထာက္ေတာ္ (ရန္ကုန္)

မတ္ ၃၁၊ ၂၀၀၉

ရန္ကုန္ျမိ႔ေတာ္အား လွ်ပ္စစ္ေပးေ၀မႈကို ဇုန္ ၄ ဇုန္ခြဲျခားျပီး ေပးေ၀ေနေၾကာင္း ခြဲတမ္းအခ်ိန္စာရင္းကုိ ၂၄ ပစၥည္းရွင္းသည့္ စၾကာပုံသ႑ာန္ဇယားကြက္ႏွင့္ ရွင္းလင္းထားေၾကာင္း ျပည္တြင္းဂ်ာနယ္မ်ားတြင္ ထုတ္ျပန္ထားသည္ကုိ ေတြ႕ရသည္။

ျမိဳ႔ျပင္ရပ္ကြက္မ်ားကို က၊ ခ၊ H ဟူ၍၎၊ ျမိဳ႔တြင္းရပ္ကြက္မ်ားကို A,B,C,H အုပ္စုမ်ားျဖင့္၎ ခြဲျခားထားျပီး ေန႔မ်ားခြဲကာ မီးမ်ား ျဖန္႔ေ၀ေပးေနသည္ဟု ဆိုသည္။ မီးရသည့္အခ်ိန္မွာ ညေန ၅ နာရီမွ ည ၁၁ နာရီ သို႔မဟုတ္က ည ၁၁ နာရီမွ မနက္ ၅ နာရီအထိ အလွည့္က် ရမည္ဟု ဆိုသည္။ စက္မႈဇုံမ်ားမွာ မနက္ ၇ နာရီက ေန႔ခင္း ၁၂ နာရီ။ သို႔မဟုတ္ ေန႔ခင္း ၁၂ နာရီမွ ညေန ၅ နာရီအထိ အလွည့္က် ခြဲေ၀ေပးေနသည္ဟု ေဖာ္ျပထားသည္။ အေရးၾကီးေသာ ရုံး၊ ဌာန၊ သံရုံး၊ ေဆးရုံ၊ ေက်ာင္း၊ တပ္၊ ေထာင္၊ ဆိပ္မ်ားကုိ ၂၄ နာရီ ေပးေနေၾကာင္း ထုတ္ျပန္သည္။

“သူတို႔ေတြက ျပကၡဒိန္ေတြ၊ ဇယားကြက္ေတြ၊ အေရာင္ေတြ၊ စက္၀ိုင္းလွည့္တာေတြနဲ႔ ဘယ္လိုေျပာေျပာ၊ မီးဆိုတာ သူလာခ်င္တဲ့အခ်ိန္ လာတာပါဗ်ာ။ တပတ္ကို ၅ နာရီေလာက္ေတာ့ လာပါတယ္။ အနည္းဆုံးေပါ့။ ေဗဒင္ေမးရင္လည္း လြဲမွာပဲ။ မီးမရွိလည္း ေနရတာပဲ။ ရုံးေတြမွာလည္း မီးမရွိဘဲနဲ႔ အလုပ္လုပ္ေနရတာပါပဲ။ မီးလာတဲ့အတိုင္းသာ ၀န္ထမ္းလစာေပးမယ္ဆိုရင္ က်ေနာ္တို႔ မြဲမွာပဲ။ အဲျပီးေတာ့ မီးလာတဲ့အတိုင္းသာ အစုိးရကို အမွတ္ေပးရမယ္ဆိုရင္ေတာ့ ဒီအစုိးရဆိုတာ ျပဳတ္ေနတာ ၾကာျပီ။ မီးမလိုဘဲ အစိုးရလုပ္ေနႏိုင္တာ ကမာၻမွာ ဒီစစ္အစုိးရပဲ ရွိတယ္ …”

ဟု မိုးမခစာဖတ္သူတဦးက သူ႔စိတ္အေႏွာက္အယွက္ျဖစ္မႈမ်ားကို ေျပာသြားသည္။

၀၁၀၄၂၀၀၉ဒိုင္ယာရီ

ဥပေဒမဲ့ ထင္ရာစိုင္း ရမ္းကားေနေသာ ဖိုးလျပည့္၏ အေပါင္းအသင္းမ်ား။ /စင္ၿမင့္ေဖ်ာ္ေၿဖပြဲ မ်ားတြင္ အဆိုေတာ္မ်ားတစ္ပုဒ္ၿပီး တစ္ပုဒ္ဆက္တိုက္ ဆိုရမည္ သီခ်င္းအၿပီးေနာက္တစ္ပုဒ္ အကူး ရပ္နားခ်ိန္တြင္ ေရာက္တတ္ရာရာေလွ်ာက္ မေၿပာရ/ပဌာန္း႐ြတ္ဆႏၵျပပြဲ ေလးရက္ေျမာက္ဆက္လက္ျပဳလုပ္/အင္တာနက္ႏွင့္ လက္ကိုင္ဖုန္း ဆင္ဆာ အာဆီယံေဒသမွာ ျမန္မာအဆိုးဆံုး/ရန္ကုန္ျမိဳ႔တြင္း မီးေပးေ၀မႈကို စၾက္ာပုံဇယားကြက္ျဖင့္ တြက္ခ်က္ႏိုင္ျပီ....file ရယူရန္

\ျပည္တြင္းမွအီးေမးလ္မ်ားသို႕တဆင့္ပို႕ေပးျခင္းျဖင့္သတင္းအေမွာင္က်ေနေသာျပည္သူမ်ားကုိကူညီၾကပါ။